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Durch Werte zu Werten?
Das hieße ja, nicht nur auf Umsatzstatistiken und BWAs zu reagieren und durch Erfolg versprechende Unternehmensentwicklungsprojekte und noch effektivere Produktionsplanungen die Innovation und das Wachstum voranzutreiben, sondern - anstatt unter Investorendruck oder nervenaufreibenden Personalentwicklungsstrategien etc. zu stöhnen - die Unternehmensführung gewollt mit ethischem oder geistlichem Gedankengut zu beeinflussen, das sich in seiner Wirkung als Moral zeigt! Das hieße ja, die gesamte Managementstrategie ganz neu auf längst vergessene Leitwerte und Leitworte zu stellen, deren Triebe eine neue Führungskompetenz herausbilden und bis tief in die Unternehmensphilosophie hineinwachsen! Nicht der Umfang des Aufwands macht den Unterschied zwischen kurz- oder langfristigen, nachhaltigen Ergebnissen aus, sondern die Herangehensweise.
Mit diesem Artikel möchte ich (auch) meine Erkenntnisse weitergeben, die auf Erfahrung aus beruflichen Einblicken in viele Unternehmen fußt, und meine Ansicht über die Erfolge des rein ertragsoptimierenden Managements im Vergleich zu ertragsorientiertem, aber wertebasiertem Management aufzeigen.
Mitarbeitermotivation und -produktivität
Im Einkauf liegt der Gewinn, Lean Production und „just in time“ drehen sich um verwandte Faktoren, die berechenbar sind. Genau so sind nach Kennzahlen Wettbewerbsstrategie, Human Ressources und Personalstrategie zu überwachen und zu bewerten. Die Ergebnisse sind in Zahlen als Managementerfolg und Leistungsergebnis darzustellen. Mitarbeitermotivation und –loyalität, die Grundlagen der persönlichen Produktivität des Einzelnen, lassen sich aber mathematisch bestenfalls theoretisch darstellen; es lässt sich daher keine rechnerische Basislinie, keine verbindliche Grundlage zur Berechnung einer Motivationskurve ermitteln. Dabei ist Motivation die mentale Säule der Mitarbeiterproduktivität, einem Eckpfeiler des Unternehmenserfolgs.
Doch wie berechnet, vor allem plant man(ager) die Mitarbeiterproduktivität allein? Über Stückzahlen, Materialeinsatz und Maschinenstunden mit Kontrollvergleichen aus Lohnzeiten und dem Berichtswesen im Qualitätsmanagement? Das wäre einer der klassischen Wege, den Dozenten der Wirtschaftsakademien lehren und den uns Betriebsberater immer wieder in Erinnerung bringen. So lässt sich (geplante) Mitarbeiterproduktivität aufgrund technischer Faktoren und mittels rationaler Planung aus Erfahrung und logischer Schlussfolgerung heraus in Sollwerten ausdrücken. In Kontrollberichten stellen wir Soll-/Istwerte gegenüber. Abweichungen müssen begründet werden. Mängel der Produktionsanlagen, negative Qualitätsmerkmale bei Rohmaterial oder hoher Krankenstand lassen mühelos einen Abgleich zu, der proportionale Differenzen sichtbar macht und ursachenweisend offenlegt.
Soweit der gewerbliche bzw. produzierende Bereich in Unternehmen betroffen ist, ergeben sich, vielleicht im direkten Personalbereich der betroffenen Abteilungen oder auch nach produktionstechnischem Ablauf, erkennbare Einzelmerkmale. Nicht selten erschließt sich gleich eine ganze Liste sicht- und greifbarer Ursachen. Vermutbare und erkannte Umstände lassen sich ermitteln, offenlegen und abstellen, je nach Erfordernis ändern oder vermitteln sogar Ideen für vollkommen neue Wege in Produktionssteuerung oder –planung.
Mit zunehmendem Wettbewerbsdruck oder immer weniger aufnahmefähig, enger werdenden Märkten zeigt sich kurzsichtiges oder inkompetentes Personalmanagement schnell in seiner Auswirkung auf die Mitarbeiterproduktivität. Personalkosteneinsparungen fördern geradezu Qualifikationsmängel. Qualitätsanspruch und Qualitätsbewusstsein nach Personaleinsparungen erhöhen den Forderungsdruck auf die Mitarbeiter und vermindern zwangsläufig die Qualitätsbereitschaft.
Steigende Rüstzeiten, ungewöhnlicher Werkzeugverschleiß oder –ausfallzeiten, erhöhter Materialeinsatz und steigende Betriebsmittelausgaben sind ein sicherer, leider oft zu spät beachteter Indikator für sinkende Mitarbeitermotivation. Das muss sich nicht schlagartig als Qualitätsverlust bemerkbar machen. Ein Unternehmer, der permanent nur Umsatzergebnisse verfolgt und Betriebsergebnisse nur nach Produktionskennzahlen dagegenstellt, wird irgendwann in die Qualitätsfalle schliddern, wenn er oder sein Führungsteam diese Indikatoren übersehen oder als lästiges Übel beiseiteschieben.
Die messbare Mitarbeiterproduktivität lässt sich in der Skala bis 100 % mit einem theoretischen Spitzenwert von 85 erreichen. Die Durchschnittswerte liegen in der Praxis, auf längere Zeiträume bezogen, zwischen 60 und 65. Wo liegt dann der „Unterdurchschnitt?“ Das Ergebnis zeigt, dass zwischen zwei konkurrierenden Unternehmen – gleiches Produkt, gleiche Vertriebsstruktur und gleicher Absatzmarkt - bei gleicher Produktionstechnik die Mitarbeiterproduktivität um 30 % und mehr differieren kann!
Ursachen sind nicht Auslöser
Aber nicht nur vorstehend genannte Ursachen hinterlassen im Betriebsergebnis ihre Spuren. Es gibt auch Gründe, die in den Verantwortungsträgern und den Leitfiguren zu finden sind, die zwischen Geschäftsleitung und Belegschaft stehen; bereits bei der Auswahl ist neben der fachlichen auch auf die soziale Kompetenz zu achten. Gleichermaßen darf in diesem Zusammenhang die Weiterbildung und Förderung hinsichtlich der Führungsqualitäten mittlerer und unterer Führungskräfte nicht vernachlässigt werden. Ein Produktionsleiter z. B., der „seine Leute im Griff“ hat, mag zwar nur allein mittels Durchsetzungskraft kurzfristig überdurchschnittliche Produktionsergebnisse verbuchen, wird damit aber langfristig die Frustrationsschwelle seiner Mitarbeiter minimieren, Unwilligkeit provozieren und bestenfalls auf mühsam zu erhaltende Durchschnittsergebnisse zurückfallen. Er selbst brennt dabei aus. Das andere Extrem, in das Führungskräfte verfallen, zeigt sich häufig in den Verwaltungs- und Organisationsbereichen, die heute oft in flachen Hierarchien (Stichwort Teamwork, Projektgruppen usw.) strukturiert sind. Was, wenn ein Einkaufsleiter die erforderlichen Erfolgskontrollen gegenüber seinen Mitarbeitern nicht aufrechterhalten kann, weil er aufgrund seiner Persönlichkeit seine Führungskompetenz nicht dauerhaft behaupten kann und deshalb aus Versagensangst nicht mehr ausreichend delegiert? Er verliert den Überblick, fällt womöglich in Abhängigkeit seiner Mitarbeiter und bemüht sich, als Folge seiner Angst vor der Offensichtlichkeit seiner Schwäche, die Kommunikation nach oben auf das Unumgängliche zu beschränken – die Kommunikationskette reißt ab.
Überforderte oder gar inkompetente Führungskräfte, die mit Führungsschwächen oder mit Kommunikationsdefiziten in der absteigenden Hierarchie für Unterbrechungen des Arbeitsflusses sorgen, sind zahlreich als Ursache mangelnder Mitarbeiterproduktivität ermittelt worden, herbeigeführt durch unzureichende Planung oder allzu karge Anleitung und laxe oder überzogene Überwachung der Mitarbeiter. Genauso führt unklare Kompetenzabgrenzung aufgrund diffuser Führungsanweisung oder fehlender Führungsbefugnis in der absteigenden Hierarchie zu geringer Verantwortungsbereitschaft und Verunsicherung. Auch für Teams gilt – niemand wird sich innerhalb einer Gruppe für deren messbare Produktivität direkt verantwortlich fühlen oder verantwortlich machen lassen, wenn er oder sie nicht als Leiter eingesetzt wurde, zumal mangels dieser Führungsbefugnis die Akzeptanz seitens Gruppe nicht vorhanden wäre.
Was bis hierher aufgeführt ist, sind zwar häufige Ursachen von Mitarbeiterproduktivitätsverlust, aber nicht immer die Auslöser der schwerwiegendsten und daher meist besonders langfristigen Folgen für das Unternehmen.
Denn es gibt noch die weichen Faktoren, die allenfalls vage spürbar sind, da sie nur in gefühlsmäßigen Vermutungen und nicht greifbar im Verborgenen liegen. Sie lassen sich weder analytisch ermitteln noch in Ausfallwerten oder durch methodische Statistikführung greifen. Deshalb können sie nicht an die Oberfläche gebracht und in messbaren Zahlen als Analysengrundlagen sichtbar gemacht werden – nämlich die Mitarbeitermotivation und -loyalität, das damit abhängig verbundene Betriebsklima, die Führungskultur und die Unternehmenskultur als ethische Gesamteinheit. Genau so wenig ist die tatsächliche Loyalität des Führungskaders, sowohl gegenüber der Geschäftsleitung als auch gegenüber den Mitarbeiten, und letztendlich auch die Kundenloyalität, unmöglich in Tabellen darzustellen. Sie haben ein gutes CRM, das Aufschluss gibt? So hilfreich es sich als Statistikmittel und Hilfswerkzeug für Marketing und Vertrieb zeigt, darf es doch keinesfalls als Gradmesser für Vertrauen und Freundschaft herangezogen werden. Wenn Sie als oberster Verantwortlicher eines Unternehmens auch nur für eine Woche am Stück als Außendienstler draußen wären oder im Vertriebsinnendienst den ganzen Tag mit Durchschnittskunden Telefon- und E-Mail-Kommunikation hätten, dann könnten Sie die Loyalität Ihrer Kunden einschätzen. Oder setzt sich Ihr Bild darüber nur aus Meinungen und Berichten Ihrer Marketingabteilung und der Vertriebsleitung, aus Umsatzstatistiken und Ihren Eigenerfahrungen im Kundenkontakt mit ein paar wenigen Schlüssel- oder Problemkunden zusammen, die keinesfalls den Durchschnittskunden widerspiegeln?
Nennen wir das Kind beim Namen – Wettbewerbsdruck, schwindende oder als unsicher einzuschätzende Absatzpotenziale und dadurch kostenfressender Innovationsdruck, unvermeidbare Kostensteigerungen kontra Kostensenkungsmaßnahmen, Umsatzerträge kontra proportional schwindendem Betriebsergebnis gehen auch und besonders an den Mitarbeitern in den kaufmännischen Abteilungen und Entwicklungsbereichen nicht spurlos vorüber. In den Jahren seit 2003 lässt sich die in solchen Unternehmensbereichen kaum exakt zu erfassende Mitarbeiterproduktivität in vielen Unternehmen auf einen Wert von unter 50 %, teilweise sogar noch in Richtung 35 % tendierend, vermuten.
Träumen Sie für ein paar Sekunden, genauso wie manche Politiker – von der (baldigen) Vollbeschäftigung in Deutschland! Dadurch würde die Mitarbeiterfluktuation, wie immer in Zeiten der Hochkonjunktur, auch in Ihrem Unternehmen unvermeidlich in Bewegung kommen – ganz besonders nach einer Zeit des stagnierenden Arbeitsmarktes, wie ihn Arbeitnehmer jetzt seit Jahren erleben. Ein Traum? Eher ein Albtraum, denn altgediente Mitarbeiter bedeuten verlässliche Routine, Know-how und teures Wissens- und Innovationspotenzial! Angesehene Personalberater sprechen bereits heute offen über diese Entwicklung und warnen vor deren Auswirkungen.
Abwärts ist noch nicht unten
Von außen hereingetragene negative Einflüsse dämpfen die Stimmung der Mitarbeiter in den Unternehmen. Dies ist etwa der Seitenblick auf den konkriten Wettbewerber, auf engagierteres Forderungsmanagement gegenüber Kunden bei gleichzeitiger Verlängerung der Zahlungsziele des eigenen Arbeitgebers, die Sorge um einen arbeitslosen Familienangehörigen, destruktiver Presseklatsch und unqualifizierte Profilierungsbemühungen von Politikern, reale Betriebsschließungen statt reellem Arbeitslosenabbau, Kostensenkungs- und Betriebsumstrukturierungsmaßnahmen mit Auswirkung auf verschiedene Arbeitsplätze im Unternehmen, nicht selten höhere Leistungsanforderung bei nachhinkendem Wertausgleich.
Unsicherheit macht sich breit, Skepsis wird geboren – Angst geht um. Warum keine Umsatzsteigerungen, auch keine wenigstens inflationsausgleichende Gehaltserhöhung, wenn Deutschland doch boomt, die westlichen EU-Staaten ungeachtet des schwachen Dollars kontinuierlich auf Wachstumskurs sind, wenn die neuen Asien-Märkte emporschießen oder die weltweiten Handelspartner trotz US-Kreditkrise und trotz der Finanzmittelverluste der Banken angeblich Goldene Gänse sind? Die Skepsis gegenüber solcher Meinungsgrundlage lässt mangels Antworten weitere Fragen entstehen. Wer entlässt nach Siemens, NOKIA und USB als Nächster? Mein Arbeitgeber? Wer sagt die Wahrheit, wer lügt? Die Politik? Die Medien? Unsere Geschäftsleitung? Wem können wir vertrauen? Nicht, wie sicher - sondern, wie unsicher ist mein Arbeitsplatz?
Das Für und Wider der Aktion Deutschlands zur Rückführung von Steuer-Millionen aus Liechtenstein ist nicht unbedingt erhebliches Bewertungskriterium für die Ausbildung eines Ethik-Managements im Unternehmen oder der Organisation. Es sorgte aber durch einseitiges Interesse der Regierung bei der Wahl des Zeitpunktes, durch zunächst allzu pauschales „über einen Kamm scheren“ der Presse und durch diffamierende Kommentare der politischen Führungselite und der Arbeitnehmervertreter-Organisationen usw. - jeweils bar jeder Weisheit - gegenüber Unternehmen und ihren Managern, sowohl in Bevölkerung wie auch im weltweiten Business für weitere Vertrauens- und Ansehensverluste. Arbeitnehmer bzw. Bevölkerung differenzieren nicht zwischen Persönlichkeiten, denen Steuerhinterziehung vorgeworfen wird, soweit diese Vorwürfe steuer- und strafrechtlich über Einzelfälle hinaus tatsächlich haltbar sind, und vollkommen integeren Managern und Unternehmen.
All diese vermeintlichen Faktoren, ein übler Mix offensichtlicher Mißstände, aber auch unbegründeter, jedoch boulevardmäßig überzogen verbreiteter Details und persönliche, real empfundene Unsicherheit, führen zu dem Gedanken, der die Motivation des Mitarbeiters vollends zerbröckeln lässt: Wie loyal ist unsere Geschäfts- oder Konzernleitung uns gegenüber? Wie tief ist die Loyalität meines Bereichs- oder Abteilungsleiters mir gegenüber?
In dieser Stimmungslage, die mit Einzug des Nullwachstums in die deutsche Wirtschaft in Unternehmen aller Betriebsgrößen zu keimen begann, zogen Enttäuschung und Frustration ins Gemüt der Mitarbeiter ein. Dazu die Sorge um den Arbeitsplatz, Existenzangst und Leistungsdruck, die als negativer Synergieeffekt die Leistungsfähigkeit zermürben und an Motivation, Kreativität und Produktivität nagen. Viele Führungskräfte, nicht nur der „Chef“ im Kleinbetrieb, auch Geschäftsführer (-Gesellschafter) in großen Mittelbetrieben bis zu Konzernmanagern, bestätigen in dieser Phase ihren Mitarbeitern die Absatzschwierigkeiten, Liquiditätsengpässe, in Frage zu stellende Standortqualität usw. und senden dadurch Signale von vermeintlicher Unternehmenskrise oder von eigener Unsicherheit bis hin zu Ohnmacht aus. Vergleichbare Entwicklungen in anderen westeuropäischen Nationen zeigen bereits mehr oder weniger ausgeprägt die gleiche destruktive Dynamik.
Das Loch, in dem sich der Mitarbeiter im Fall wähnt, wird für diesen vermeintlich noch tiefer. Die Motivation wird weiter angenagt und die Produktivität sinkt zwangsläufig, Motivations- und Leistungskurve beeinflussen sich gegenseitig und bewegen sich parallel verlaufend abwärts. Durch diesen Umstand sinkt, statistisch oft genug bewiesen, mit der Kreativität das betriebliche Vorschlagwesen. Anregungen aus Mitarbeiterkreisen zu Produktions- und Produktinnovation sind rückläufig; Mitarbeiter arbeiten statt in kreativem Miteinander in Konkurrenz oder bilden Interessengruppen. Der Nährboden für Mobbing ist vorbereitet. Sobald Mitarbeiter empfinden, dass die Loyalität der Unternehmensführung und der Führungskräfte ihnen gegenüber schwindet, wird das Betriebsklima als wichtiger Pfeiler der Unternehmenskultur in Mitleidenschaft gezogen. Jedem Geschäftsführer kann ich empfehlen, z. B. während eines auswärtigen Termins in „seinem“ Betrieb direkt die Telefonzentrale, den Vertrieb, Kundendienst oder eine andere von Kunden oder Geschäftspartnern telefonisch frequentierte Abteilung anzurufen (aber nicht über die eigene Mobilfunk-Rufnummer!) oder dort durch einen Betriebsberater Testanrufe durchführen zu lassen. Im Durchschnitt zeigen sich haarsträubende Erlebnisse, die das Image des Unternehmens alles andere als fördern und nicht selten das Ergebnis nicht (mehr) wahrnehmbarer Unternehmenskultur sind. Die Beschädigung der Unternehmenskultur bleibt auch Kunden nicht verborgen; unbewusst übertragen Mitarbeiter in ihrer externen Kommunikation ein Stimmungsbild als klaren Umstandsbericht nach außen – auch gegenüber Lieferanten, Finanzpartnern und Wettbewerbern, die ein Zustandsbild über das Unternehmen daraus ableiten.
Erkennbare Schwierigkeiten nur einzugestehen, womöglich gespickt mit Schuldzuweisungen an die Belegschaft, die Wirtschaft und die ganze restliche Welt, oder Probleme trotz Offensichtlichkeit möglichst zu verschweigen oder zumindest kleinzureden führen so oder so nicht zu einer Lösung. Offenheit wäre vielmehr angesagt.
Wenn sich das mangelnde Vertrauen der Mitarbeiter und das verloren gegangene „Wir“-Gefühl bereits im Klang der Stimmung, die im Unternehmen herrscht, und im Arbeitsergebnis vieler Einzelner auswirkt, liegt das Kind wirklich im Brunnen. Eine Unternehmenskultur, das wichtigste Kapital des Unternehmens hinsichtlich Know-how und Innovationskraft, wieder aufzubauen, den Mitarbeitern die Loyalität der Führung neu zu beweisen, ist ein langer Weg. Dieser Weg ist holprig und auf besondere Art „teuer“, denn Werte, die einst selbstverständlich zu sein schienen, müssen wieder geschaffen, durch Beweise und Beständigkeit „erkauft“ und bestätigt werden. Informationen über tatsächliche, evtl. positiv einzuschätzende Markttrends oder Aufklärung über unternehmenssichernde Unternehmensziele bringen allein wenig Nutzen, wenn Mitarbeiter nicht das gute Bauchgefühl haben, dass der Wille und die Leistung des Managements aufrichtigen, gezeigten und vorgelebten Werten entspringen. Denn gerade das würde die Akzeptanz eines Lohnniveaus nach Betriebsergebnis fördern, wie es auch Verständnis für Leistungsdruck wecken würde und Kreativität sogar über ein ursprünglich hohes Niveau hinausheben könnte.
Wertlose Werte?
Wie wertlos Werte sind, wenn das Management sie nicht vorzuleben in der Lage ist, oder sie womöglich gar nur als Tranquilizer, sprich zur Beruhigung seiner Kunden, Aktionäre und als Stimmungsaufheller für Politik und Investoren sieht, zeigt die korruptionsgebeutelte Siemens AG mit seinem konzernspezifischen Ethikmanagement. Mit dem Großreinemachen kamen neben Finanzbehörde, Börsenaufsicht und Staatsanwaltschaft gleich zweimal ein neues Ethikmanagement und damit viele Unterschriften aus Management aller Führungs- und Fachbereiche und Unternehmenspartner in die Siemens-Ethikcharta. Bald darauf war der Termin zur Aktionärshauptversammlung angekündigt. Als Tagesordnungspunkt sollte die gesamte Konzernleitung entlastet werden. Das Management erwartete eine routinemäßige Abstimmung mit vorhersehbarem Ergebnis. Doch weder die Belegschaft noch die Kleinaktionäre nahmen das neue Ethikmanagement als neue Vertrauensgrundlage an, Letztere brachen in heftigen, teilweise erfolgreichen Protest ob dieses Vorgehens aus. Nicht zuletzt, weil zur gleichen Zeit bereits gegen mehrere der Aufsichtsratsmitglieder (auch) staatsanwaltliche Ermittlungen eingeleitet waren!
Wertemanagement durch (vor-)gelebte Werte und eine Ethik-Charta, die ein Abbild ihrer Einstellung sind, anstatt lediglich eine das Handeln bestimmende papierene Ethik-Charta zu sein, erweisen sich für Unternehmen wie z. B. Hella, Veit, Hipp, Trigema usw. als langfristige Unternehmenssicherung. Betrachtet man im Rückblick die Entwicklungen dieser Unternehmen, erkennt man einen klaren Vorteil gegenüber jenen Wettbewerbern, die ausschließlich auf Ertragsoptimierung gesetzt hatten.
Wo sind die Grundlagen der Unternehmensethik zu suchen? Bei Sokrates oder bei Platon, als dem Begründer der Verwaltungsethik? Auch dort wurden sie gefunden und durch wertehaltigen Führungsstil nach ethischen Grundsätzen auch im 21. Jahrhundert unbestreitbar erfolgreich umgesetzt. Solange, bis schlechte Zeiten kommen, wo sich jeder selbst der Nächste ist. Dort versagen solche Systeme, da sie diese Art anständigen Verhaltens fördern, wie es nur in einem kultivierten Wirtschaftsumfeld ausgelebt werden kann. Aber dort, wo wirtschaftliche und politische Umbrüche, sowie daraus entstandene soziale Missverhältnisse aufeinandertreffen, muss Werteempfinden tiefer gehen. So wie man es z. B. von großen Persönlichkeiten früherer Zeiten kennt, u. a. aus Politik und Wirtschaft, die auch dann zu ihrem Wort standen oder eine Meinung vertraten, wenn es zunächst zu ihrem Nachteil schien.
Wer kennt nicht Hella u. a. als Automobilzulieferer oder Hipp-Babynahrung? Hipp ist in Deutschland mit rund 60 % Marktanteil Marktführer! Diese Unternehmer stellen ihr Unternehmensmanagement auf biblische Grundlagen und erzielen damit die größeren und nachhaltigeren Erfolge! Wolfgang Grupp, im Chefsessel der Fa. Trigema (TV-Werbung mit dem Affen im Trigema-T-Shirt), ist einer aus dieser ständig wachsenden Gruppe christlich orientierter Unternehmer. Er schaffte mit konsequent christlichem Führungsstil, der sich durch das gesamte Unternehmen zieht und auch von Mitarbeitern unterschiedlicher nicht-christlicher Glaubensrichtungen akzeptiert wird, mit seinem Glauben an die Wirkung des Managements nach biblischen Grundlagen das eigentlich Unmögliche. An dem für einen Produktionsbetrieb von Trikotagen unmöglichen Produktionsstandort Deutschland hat er, seit der Übernahme der Geschäftsführung vor ca. 30 Jahren, die Umsätze nahezu verzehnfacht. Trigema hat nach seiner Aussage noch nie betriebsbedingt Mitarbeiter entlassen. Im Gegenteil, jedes Kind eines Mitarbeiters erhält eine Ausbildungsplatzgarantie. Erfolg, der auf christlichen Wertegrundlagen im Management fußt, zeigt sich genauso an der Veit‑Group, einem Hersteller von Fördertechnikanlagen, Schwerpunkt Bekleidungsindustrie und Wäscherei- und Reinigungstechnik. Ich kenne Fa. Veit durch berufliche Berührungspunkte seit ca. 25 Jahren und kann ihren Aufstieg nur staunend verfolgen. In diesem Zeitraum hat das Unternehmen gleich mehrere ernsthafte Wettbewerber und produktverwandte Hersteller aus dem In- und Ausland „geschluckt“. Durch stetig zunehmendes Know-how und Innovationspotenzial, durch Übernahme von Marktanteilen und in der Folge wachsender Kapitalkraft, hat sich die Veit-Group weltweiten Rang und Namen geschaffen, während von Veit „verschonte“ Wettbewerber gleichzeitig ums Überleben kämpfen.
Diese Liste lässt sich mit einer langen Reihe von Unternehmen und Führungsköpfen aus allen Kontinenten fortsetzen.
Gleichgültig, ob für den Heerführer eines Konzerns, der glaubt, gelebte Werte seien nur mittelfristig und allenfalls im überschaubaren Mikrobetrieb nachhaltig umsetzbar oder für einen Mittelständler, der auf der Meinung steht, Ethikmanagement könnten sich nur Große leisten, sollten diese Beispiele genügend Anregung geben, genau so wie auch für denjenigen, der seine Meinung auf die einiger wichtigtuerischer Wirtschafts- und Polit-Toren aufsetzt, die Moral auf Imagepflege oder Gesetzestreue reduzieren. Ich habe noch nicht gehört, dass die Einführung einer verbindlich anzuerkennenden Ethik-Charta bei Führungskräften oder Belegschaft, auch nicht bei Lieferanten, Sub-Unternehmen oder Beratern, auch nicht bei Anteilseignern wie Aktionären oder Investoren, auf Widerstand gestoßen wäre. Ein Konzernvorstand sollte ruhig in der Tiefe darüber nachdenken, dass Ethikmanagement mehr ist, als nur strategische Stütze von CRM, PR, Marketing und Personalentwicklung. Er sollte sich aber auch ins Gedächtnis rufen, dass das, was weltweit in vielen Konzernen schon vor –zig Jahren als das sogenannte „Ethik-Papier“ eingeführt wurde, heute bei der Mehrzahl auch nichts anderes ist – Ethik, die auf dem Papier steht und keine Moral entwickelt.
Erfolg und Misserfolg - beides beginnt im Kopf. Das Gleiche gilt für Unternehmen und Organisationen. Es gibt nur einen Führungsstil, mit dem sich schon seit grauer Vorzeit immer eine Wende einleiten ließ, wenn alle vermeintlichen Weisheiten und bekannten Führungstechniken versagt hatten – Mut und Hingabe in der Art, wie wir sie in biblischen Werten finden, waren dessen tragende Inhalte.
Hat Ihre Persönlichkeit die Größe für „Management by Ethics“ oder gar für „Ethics by Bible“? Haben Sie den Mut, das Ziel Unternehmenssicherung gegen den Strom schwimmend und wider den Zeitgeist zu erreichen?
Was Sie derzeit zur Wiederbelebung der Mitarbeiterproduktivität nicht brauchen, sind zusätzliche oder verbesserte Kontroll- und Analyse-Systeme. Was die Wirtschaft nicht braucht, sind Führungskräfte, die lediglich im Unternehmen und draußen vor der Presse von Werten und ihrer täglichen Dringlichkeit reden. Was Sie jetzt vor allem brauchen, sind entspannte und motivierte Mitarbeiter im gesamten Unternehmen.
Der Schlüssel dazu ist in Ihrem Kopf, vielleicht sogar schon in Ihrem Herzen. Was die Wirtschaft braucht, sind Manager, die solche Werte ganz einfach leben.
Und falls Sie noch auf einen Impuls warten, lesen Sie zum Abschluss ein erschreckendes Beispiel, wie Menschen (und somit auch Arbeitnehmer) derzeit über die Organisationen, die Wirtschaft und die Führungspersönlichkeiten ihrer jeweiligen Nation denken.
Viel beachtet sind die von Transparency International erstellten Statistiken, da sie nahezu „amtlich“ gefördert und publiziert werden. Transparency International baut das Bewertungssystem der Länderstatistik, in der sich Deutschland leider nicht auf den vordersten guten Plätzen befindet, nach tatsächlichen, bewiesenen Korruptionsfällen auf. Die TI-Statistiken sollten jedoch, wenn es um die Beurteilung der Produktivität und Loyalität von Mitarbeitern geht, hinter der Gallup-Studie zurücktreten. Denn im Gegensatz zu Transparency International bringt die Gallup-Studie in ihrer Auswertung die Meinung der Bevölkerung der darin aufgeführten Nationen über die Korruptionsbereitschaft ihrer jeweiligen Wirtschafts- und Staatslenker zutage: Im Gallup-Corruption-Index mit insgesamt 101 Staaten liegt Deutschland auf dem beschämenden Platz 48, hinter Niger (43), Afghanistan (39), Usbekistan (18). Die Schweiz an sechster und Österreich an elfter Stelle kommen immerhin noch auf respektable vordere Ränge.